Percepção humana no trabalho

Percepção humana: O ser humano por natureza é criativo, é livre, é dono de seu próprio pensamento, e vivifica diariamente diversos acontecimentos.

Introdução

Para chegar a essa conclusão, primeiramente vamos entender como funciona a percepção humana. Percepção é o ato de perceber e adquirir conhecimento através dos sentidos, a fim de adaptar-se a um ambiente continuamente em mudança, e para haver essa adaptação, o organismo necessita obter e processar [traduzir] informações a respeito desse ambiente. Neste processo de traduzir e utilizar a informação recebida através dos receptores sensoriais, a percepção desempenha um papel de importância decisiva, porque é através dela que entendemos ou não o que estamos ouvindo ou observando.
É claro que a percepção humana não ocorre como um fato isolado, pois o que o indivíduo percebe ou deixa de perceber depende em parte das características do estímulo: tamanho, intensidade, mudança, movimento e repetição. Qualquer alteração nas condições do estímulo, seja o aumento da intensidade, do barulho ou uma alteração na luminosidade, tende a despertar a atenção do indivíduo e quanto mais repentina a mudança maior a probabilidade de que venha a ser seu foco de atenção. A todo momento, os receptores sensoriais são bombardeados por grande número de estímulo dos mais diversos tipos, – pressões, vozes e outros estímulos auditivos e visões de inúmeros objetos do ambiente – entretanto, o organismo está permanentemente filtrando informações, percebendo apenas um número limitado desses estímulos e ignorando a maior parte das informações que chegam até ele.
Temos um exemplo clássico de quando usamos nossa percepção no “Jogo de truco“. Neste jogo faz-se a distribuição das cartas e a nossa percepção começa a examinar os rostos e as relações de cada jogador enquanto arruma as cartas na mão. O jogo vai se desenrolando, e ela continua observando. Analisam-se closes nos rostos, o ritmo se acelera, e o jogo esquenta. Começa a gritaria e a nossa percepção, antes de jogar a cartada decisiva, fixa cada rosto e se decide por fazer uma determinada jogada. A partida então esquenta com toda a euforia e gritaria, normais de um jogo de truco.

Percepção no âmbito empresarial

O objetivo do nosso estudo é no âmbito empresarial, onde a percepção humana é muito importante no dia-a-dia, principalmente na área gerencial, devido a facilidade de interpretação dos problemas em diversos setores da empresa, e tal e qual no jogo do truco, repetem-se, silenciosamente, as mesmas sensações, analises, emoções, que provocam as decisões empresariais, porém infelizmente são poucos os gerentes que tem a percepção aguçada, e isto dificulta o entrosamento da equipe e o andamento da produção empresarial.
Dentre os vários tipos de gerentes, podemos citar alguns estilos eficazes:
Gerente Processualístico – considerando que seu enfoque é a tarefa, a sua ferramenta, os tempos e movimentos, o seu âmbito de atuação, a necessidade de que suas decisões sejam sempre tomadas de forma isolada, ele é um típico comando de guerra, onde a chave mestra, o objetivo, é o cumprimento da missão.

• Para este estilo de gerente, o papel de chefia é o de comandante; para tal o comando é uma peça fundamental na máquina de guerra montada.
• Não lhe é possível questionar a missão, sob o risco de torná-la inviável no momento de sua atuação – tempos e movimentos, este é o segredo.
• Sua ênfase de atuação é a disciplina, devendo cada peça cumprir sua parte no local e momento esperados, sendo substituída em caso de falha.
• O comandante do grupo cumpre as regras, e a disciplina do todo centra-se do conjunto de comportamentos bem definidos. Seu instrumento referencial é o regulamento.
• O uso da autoridade neste enfoque utiliza ferramentas orientadoras; seu instrumento gerencial típico é ordem expressa – cumpra-se.Seu modelo de sucesso está em sua própria capacidade de comando – sua maneira de mobilizar as peças no tabuleiro quando na busca do objetivo projetado. O tipo de grupo é a tropa.

Gerente Paternalista – como o próprio nome sugere, este gerente olha para seus subordinados como um grupo familiar onde as faltas podem ser relevadas em favor da unidade do grupo

• Por sua vez, o grupo apesar de aparentemente liberado em seus movimentos, tem nesse estilo aquele que representa a visão do todo – o pai.
• Como todo pai, ele olha o empregado como seu filho. Está sempre em jogo, a qualquer preço a unidade.
• Sua ênfase de atuação está na mobilização pessoal do grupo, seu instrumento gerencial é a recompensa, habilidade distribuída pelo uso de critérios de padrão de desempenho, procurando manter a coesão no crescimento do grupo.
• Ele usa a psicologia como base conceitual para tomada de decisão, fazendo da avaliação de atitudes e comportamentos seu maior segredo.
• A justiça com que trata os funcionários caracteriza o modelo de sucesso; para ele o grupo é uma família, fundamental como base em momentos de grande reação do meio, a partir dessa noção coletivamente assumida o grupo consegue meios de neutralizar as ameaças.

Gerente Planejador – este é aquele que, dada a complexidade do assunto envolvido e de sua permanente relação com o meio ambiente, consegue mobilizar as pessoas em prol de um objetivo.

• Ele possui ferramentas e análises para identificar o problema, de modo a organizar um plano de atuação; no momento de sua atuação, vê o empregado como um processador de informações.
• O gerente planejador admite a capacidade do empregado, para articular informações em sua esfera de atuação. Sua ênfase de atuação é a divisão de responsabilidades, desta forma os personagens são identificados como responsáveis e cobrados em desempenho e metas.
• Considerando a necessidade de se articular funcionários, atividades e metas, seu instrumento referencial é o plano de trabalho. Seu modelo de sucesso é o planejamento; fazê-lo correta e articuladamente significa dinamizar sua capacidade de usar o estilo eficazmente para o grupo.
• Seu grupo se caracteriza como uma equipe, em que apesar da existência de um plano traçado, cada elemento terá liberdade para utilizar sua capacidade individual, desde que seja atingido o objetivo maior registrado no plano de trabalho.

Gerente Poli-perceptivo – além de ser comandante e ter os demais atributos típicos do Gerente Processualístico, diante de situações semelhantes e ações de guerra, será pai e terá atributos do Gerente Paternalista quando o grupo precisar de unir em face de uma situação, a qual a unidade política seja fundamental.

• Diante de projetos complexos, ativará sua capacidade de Gerente Planejador e será visto pelo grupo como um líder, que buscará a cooperação utilizando sua percepção na habilidade de compor as partes.
• Para ele o papel de chefia é conseguido pela articulação entre o ser comandante, pai e líder e adicionando a capacidade de interpretar articuladamente a informação complexa.

Desse modo, o Gerente Poli-perceptivo não deixa dúvidas quanto a:

• Seu espírito de comando;
• Sua capacidade integradora;
• Seu senso de organização.

Além dessas potencialidades, este estilo se caracteriza como capaz de articular a informação, que flui de todos os elementos do grupo e do meio ambiente.

• Ele vê o funcionário como peça de uma engrenagem, filho e processador e passa a ser um agente avançado de captação da informação.
• O grupo é visto como um conjunto de pessoas que se comportará como tropa, família, equipe e comunidade; procura construir permanentemente uma unidade social política, econômica e culturalmente, a partir da qual todos ganhem coletivamente.
• O gerente Poli-perceptivo é aquele que ao lidar com uma informação, primeiramente decodifica a mensagem, com o objetivo de introduzi-la na organização ou transmitir a seus subordinados.
• Se for uma informação negativa de um funcionário, ele analisa a situação com o envolvido e procura sanar o fator desencadeador negativo, através de comunicação aberta, ele nunca julga pela aparência ou temperamento.
• Este Gerente usa muito sua percepção, porque é ela que decide a ação das pessoas para o sucesso ou insucesso, neste caso o sucesso.

Conclusão

Estamos na era da informação [dito em 1998] a qual assume importância fundamental, ela é um dos grandes diferenciais da passagem para o terceiro milênio, onde deixaremos a era industrial e entraremos na era do conhecimento, assim, este final de século [dito em 1998] oferecerá boas oportunidades ao profissional que tenha sua percepção aguçada, que consiga livrar-se das armadilhas do cotidiano, tanto em sua vida particular como na empresarial.
Como toda fase de transição, está também gera conflitos, dúvidas, problemas que dependerão da percepção sensível e apurada da pessoa. De cada profissional que deseja estar com o pé no futuro, chegando a percepção individual e conhecendo outras percepções, e então, para que possamos produzir uma modificação de nossa conduta, devemos experimentar uma mudança da percepção, que se efetuara por meio de forças internas. Se a interpretação não trouxer uma significação nova, ao que foi dito ou observado, irá apresentar deformação e uma distorção pessoal dará fim a comunicação. A interpretação exige competência, um sistema de explicação e entendimento. As palavras não significam o mesmo para todos.
Finalizamos com uma recomendação: Antes de tomar uma decisão, utilizando a sua percepção humana, avalie e planeja a situação, de todos os ângulos possíveis, para não haver surpresas indesejáveis.

Autoria:

Este estudo foi desenvolvido e aplicado à 10 mãos em 1992 pela Equipe Garavelo sob a coordenação do consultor Wanderley Pinho, posteriormente foi atualizada e revisada à quatro mãos em 1998. Em 17.02.2000 foi novamente revisada e ampliada à duas mãos. Novamente em janeiro de 2018 passou por atualizações e adaptações de conceitos à modernidade atual, à duas mãos por parte do professor e consultor Walmir da Rocha Melges, sempre dentro do tema central que é o Percepção humana no trabalho.

AVALIE SUA PERCEPÇÃO: exemplificações

Avaliação da percepção na área de finanças:

1. Todos sabiam quais os modelos e critérios de qualidade do cliente?

( ) Sim            ( ) Não

2. Conseguiram calcular o preço de custo de cada um?

( ) Sim            ( ) Não

3. Analisaram os pedidos de verba dentro das diretrizes da empresa, usando as duas informações acima?

( ) Sim            ( ) Não

4. Levaram em consideração que o cliente só dispunha de quantidade limitada de capital?

( ) Sim            ( ) Não

5. Usaram todas as informações disponíveis nos outros setores para estabelecer os preços de venda?

( ) Sim            ( ) Não

6. Durante o jogo, perceberam que na sala havia informações sobre o mercado?

( ) Sim            ( ) Não

7. Atuaram em conjunto com a área de produção, treinamento e marketing?

( ) Sim            ( ) Não

8. Deram feedback à produção aos pedidos de verba recusados?

( ) Sim            ( ) Não

9. Ajudaram em algum momento, na execução do trabalho de outras áreas?

( ) Sim            ( ) Não

10. Fizeram controle de gastos estabelecendo a relação custo-benefício dos produtos?

( ) Sim            ( ) Não

Avaliação da percepção na área de treinamento:

1. Todos se informaram sobre o custo do material básico para a produção de cada modelo?

( ) Sim            ( ) Não

2. Sugeriram modelos mais baratos?

( ) Sim            ( ) Não

3. Tentaram fazer os modelos antes de treinar o pessoal de produção?

( ) Sim            ( ) Não

4. Definiram papéis em sua equipe?

( ) Sim            ( ) Não

5. Fizeram contato com a área der marketing?

( ) Sim            ( ) Não

6. Solicitaram o modelo da logomarca definida pelo definida pelo marketing?

( ) Sim            ( ) Não

7. Foram até o local de produção para verificar necessidades de reciclagem?

( ) Sim            ( ) Não

8. Permitiram que os executores levassem os modelos básicas para a área de produção?

( ) Sim            ( ) Não

9. Montaram a estratégia para treinar agentes multiplicadores?

( ) Sim            ( ) Não

10. Ajudaram na execução do produto junto com a área de produção?

( ) Sim            ( ) Não

Avaliação da percepção na área de marketing:

1. Estabeleceram contato com outras áreas?

( ) Sim            ( ) Não

2. Interferiram na decisão dos dois produtos básicos?

( ) Sim            ( ) Não

3. Buscaram informações no mercado (cartazes na sala)?

( ) Sim            ( ) Não

4. A logomarca é compatível com missão e produtos da empresa?

( ) Sim            ( ) Não

5. Pesquisaram a mídia para definir o projeto de divulgação?

( ) Sim            ( ) Não

6. Criaram alguma outra forma de divulgação de baixo custo, criativa e de alto impacto?

( ) Sim            ( ) Não

7. Verificaram se a produção estava com dificuldade para confeccionar a logomarca?

( ) Sim            ( ) Não

8. Procuraram o setor de treinamento em alguma ocasião do jogo?

( ) Sim            ( ) Não

9. Logomarca, slogan e jingle ficaram em sintonia com a missão da empresa?

( ) Sim            ( ) Não

10. Pediram sugestões em outras áreas?

( ) Sim            ( ) Não

Avaliação da percepção na área de produção:

1. Levaram em consideração a missão da empresa para definir os produtos?

( ) Sim            ( ) Não

2. Procuraram saber o custo de cada produto antes de decidir?

( ) Sim            ( ) Não

3. Antes de decidir por dois produtos, tentaram confeccionar todos eles para verificar o nível de dificuldade?

( ) Sim            ( ) Não

4. Buscaram informações na área de finanças antes da decisão?

( ) Sim            ( ) Não

5. Perceberam que só teriam possibilidades de vender 60 produtos?

( ) Sim            ( ) Não

6. Estabeleceram metas desafiadoras?

( ) Sim            ( ) Não

7. Organizaram o processo produtivo valorizando talentos?

( ) Sim            ( ) Não

8. Cuidaram para que todos tivessem uma função na área?

( ) Sim            ( ) Não

9. Prepararam o local para a produção (lay-out, material, etc.)?

( ) Sim            ( ) Não

10. trabalharam em interface com as outras áreas (pedindo ajuda, solicitando informações, mantendo contatos frequentes, solicitando feedback)?

( ) Sim            ( ) Não

Autoria: 07 de julho de 1.998