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Planejamento – Sobrevivendo à crise

Em épocas de crise o planejamento assume maior importância como instrumento de mudança

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Planejamento – Sobrevivendo à crise

 Planejamento: Principalmente em épocas de crise o planejamento assume maior importância como instrumento de mudança, na busca de soluções para múltiplos e complexos problemas da empresa atual. O planejamento não acontece simplesmente, mas sim, exige muito trabalho para a sua implementação e acompanhamento, fazendo com que ele seja planejado e implementado com critério profissional.
Iniciando esta coletânea conceitual podemos dizer que atualmente o administrador atual trabalha muito mais em planejamento do que seus antecessores, e a razão para isso é a competição fazendo todos participarem dentro de algo que pode assemelhar-se à um fenômeno insólito no campo dos negócios. Esse fenômeno já se tornou um fato histórico nas economias mais desenvolvidas e está apenas começando a aparecer nas nações menos desenvolvidas ou que estão no limiar do desenvolvimento.
Planejamento não é como o gênio da lâmpada, que uma vez chamado, apresenta-se e resolve as dificuldades do dia ou os problemas do ano. O planejamento é simplesmente um instrumento, cuja finalidade é auxiliar o administrador; quando usado de maneira adequada, o planejamento aumenta em muito a eficiência do administrador na direção de seu pessoal e em seu próprio trabalho. Não se pode esperar que o planejamento, possa resolver problemas de administração. Pode-se, esperar que ele ajude o administrador inteligente a solucioná-lo.
O planejamento passa  por seguintes operações:

  • REFLEXÃO – conhecimento de dados e da realidade.
  • DECISÃO – determina objetivos e metas.
  • AÇÃO – implantação da atividade desejada, esta operação é a mais importante do planejamento.
  • REVISÃO – é feita de forma crítica dos efeitos da ação planejada, afim de não ocasionar erros.

O planejamento é a tomada de decisão, ele força uma definição mais precisa de onde a empresa pretende chegar, o planejamento exige o desenvolvimento de tarefas específicas para alcançar seus objetivos.
O planejamento, se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades, como principalmente, projetar o futuro.
O homem sempre analisou seus problemas, estudou diferentes alternativas para solucioná-los, e organizou sua ação de maneira lógica. Enquanto assim fazia, estava efetivando uma prática de planejamento, tal como as encontramos hoje.

Dimensões do planejamento

Uma análise do processo de planejamento, leva-nos a identificar as diferentes dimensões que o caracterizam:

  • DIMENSÃO RACIONAL – o planejamento é prática das ações, levando as pessoas à planejar o futuro, mesmo sem perceberem o que estão fazendo;
  • DIMENSÃO POLÍTICA – o planejamento é um processo contínuo de tomada de decisões de ordem pessoal, empresarial ou social;
  • DIMENSÃO VALORATIVA – o planejamento possibilita soluções científicas para os problemas de uma sociedade em permanente mudança, aliado a avaliação dos resultados;
  • DIMENSÃO TÉCNICO-ADMINISTRATIVA – é uma montagem que abrange diferentes níveis e setores, a partir da política de ação inicial.

O desenvolvimento do planejamento, depende exclusivamente da disposição pessoal e de um bom plano, sendo que este [plano] tem o sentido específico de sistematizar e compatibilizar tarefas, objetivos e metas, procurando otimizar o uso dos recursos pessoais e de terceiros, de ordem humana, financeira e material. O plano começa a desenvolver-se na mente como idéias baseadas em nossas próprias experiências e nos conhecimentos. Planejar não é apenas preocupar-se com o futuro é também comprometer-se a agir de uma forma determinada e a revelar esses compromissos às pessoas que estiverem envolvidas.
O plano empresarial pode tomar muitas formas, devendo ser adaptado à cada caso, e também à medida da sua implementação objetivando suprir as necessidades de cada tipo de empresa. Como existe a necessidade de se cumprir uma sequência de passos, que fazem parte do processo de desenvolvimento do plano empresarial, recomendamos o seguinte roteiro básico:

  1. Introdução
  2. Análise estatística
  3. Resumo da situação do mercado e do produto
  4. Análise dos pontos fortes da empresa (ativos)
  5. Análise dos pontos fracos da companhia (passivos)
  6. Objetivos da empresa
  7. Estratégia da empresa
  8. Estrutura de organização da empresa
  9. Objetivos funcionais
  10. Estratégia funcional
  11. Estrutura funcional de organização
  12. Programa funcional de trabalho
  13. Hipóteses funcionais.

Os passos 2,3,4 e 5 constituem a base analítica do planejamento. Eles não fazem, propriamente parte do processo de planejamento. Na verdade a sistemática preparação e análise do tipo de informações básicas compreendidas nesses quatro passos nos ajudam a fazer com que o planejamento se baseie, sempre que possível, em evidências concretas.
Por outro lado, deve-se notar que os passos de 1 a 8 devem ser desenvolvidos considerando a companhia como um todo sob a direção do executivo-chefe de cada função, quer seja marketing, engenharia, produção, finanças e relações com os empregados.
Os passos de 9 a 13, correspondem ao trabalho dos grupos funcionais existentes, dentro da empresa.
Os passos 1 e 2 mostram os níveis de responsabilidade de planejamento e os passos principais. Os itens a serem desenvolvidos dentro de cada passo devem, obviamente, variar de empresa para empresa.
Como em todo planejamento pessoal ou gerencial, você precisa escolher seu destino, estabelecer pontos de controle, estudar todas as informações importantes e comunicar seu plano aos demais envolvidos.

  • As pretensões futuras ou resultados de comportamento pretendidos, são objetivos a serem alcançados.
  • As metas são objetivos a serem conseguidos em prazo certo, dentro do período planejado. Os objetivos podem não ser atingíveis dentro do período estabelecido, mas devem ser aproximado do prazo.

Na fase de elaboração do planejamento devemos tratar da formulação de objetivos e metas, quando é necessário:

  • especificar objetivos e “traduzi-los” em metas. Tal “tradução” constitui uma programação para se atingir as metas;
  • fornecer uma definição operacional de cada meta, e especificar as medidas a serem usadas na avaliação do progresso obtido em cada uma;
  • eliminar conflitos entre metas, isto é, decidir o que fazer quando atingir uma meta que exige o sacrifício de outra.

Normalmente os gerentes fixam seus objetivos ou metas medindo ao longo do caminho, a fim de poder atingir seu objetivo final. Um gerente não pode elaborar um plano sem ter os dados em sua mente. Mas um ponto é fundamental, todas as informações do mundo , de nada lhe servirão se não souber para onde vai, e tendo mãos todas as informações necessárias é hora de fazer o planejamento.

  • Se realizarmos as atividades guiados pelo instinto, é propenso ter surpresas indesejáveis.
  • Uma falha não precisa significar desastre, basta desenvolver outro plano alternativo para o imprevisto.
  • Evitar que isso ocorra, é muito importante a realização do “Feed-Back”.

Feed-Back é a fase do retorno ou de realimentação do processo de planejamento. Se traduz em novos planos, com base nas evidências percebidas a partir do acompanhamento dos resultados obtidos.
No decorrer da execução, surge freqüentemente a necessidade de rever os planos e as práticas, com vistas a  harmonizá-los com as idéias no campo de ação.
Houve uma época em que o administrador podia se desincumbir de suas tarefas tomando decisões baseadas em julgamento instantâneos. Porém somente o administrador excepcional pode se dar a esse luxo na atmosfera altamente competitiva do moderno mundo dos negócios. Existe uma opinião, bastante aceita em certos círculos empresariais, de que o planejamento  deveria começar nos escalões inferiores e atingir gradualmente os níveis executivos. Esta afirmação é totalmente errônea, ela simplesmente não funciona.

  • Quando se pretende empregar o planejamento de maneira efetiva, cabe ao executivo-chefe a  responsabilidade de dar a entender a todos os funcionários, que o processo de planejamento se tornará um meio de vida dentro da empresa.
  • Naturalmente, ele pode fazer está comunicação por meio de uma simples declaração oficial, mas isto não é suficiente. O que é realmente necessário é uma demonstração, por parte do executivo chefe no planejamento, e de sua determinação de instalá-lo em todos os níveis apropriados que estão sob seu controle.
  • O executivo deve difundir o planejamento por outros meios, além de memorandos e comunicações escritas; por exemplo, participará de reuniões de planejamento, empenhando-se pessoalmente no desenvolvimento dos objetivos e estratégias da empresa, e na contínua  revisão dos planos e do trabalho que está realizando de acordo com eles.

O planejamento não se instala simplesmente por um decreto do executivo-chefe. Na maioria dos casos é preciso que ele participe de maneira direta e significativa do planejamento; essa participação deve ser realizada continuamente. Deve-se prever que o planejamento provavelmente não será aceito de imediato, mesmo depois de o executivo-chefe ter desenvolvido os esforços mais inteligentes possíveis. Em uma empresa não habituada a utilizar o planejamento, a mudança assume proporções inusitadas, levará algum tempo para convencer as pessoas de sua necessidade, porque irá apresentar ações e características completamente novas para muitos gerentes.
Entretanto, existe uma razão ainda mais decisiva no processo do planejamento, antes de se obter total aceitação para sua implantação. O planejamento é um processo de coação, ele força a decisão e a análise adequada dos problemas críticos das empresas, ele força o comprometimento   nas responsabilidades específicas e descobre com precisão a facilidade de um serviço bem feito e um serviço mal feito.
O planejamento apresenta as coisas às claras, talvez de forma mais nítido do que a empresa esteja acostumada a ver. Pode-se esperar que o funcionário capaz e seguro aceite e considere isto de maneira bastante favorável, mas pode esperar a reação oposta do indivíduo que não se sente à vontade  ao lhe serem designadas responsabilidades específicas; este mesmo indivíduo se rebela contra o fato de ser obrigado a trabalhar de maneira precisa e não mais poder continuar a trabalhar de maneira mais “solta” e despreocupada, o trabalho assim realizado  é difícil sendo impossível de medir.
Uma empresa também deve estar consciente, particularmente quando inicia seus primeiros passos dentro do planejamento formal, a tendência ao planejamento excessivo. Não há grande necessidade de se planejar todas as operações detalhadas e rotineiras que constituem uma parte da administração do dia-a-dia.
É preciso ter habilidade para identificar as áreas-problema específicas que reagirão com maior necessidade ao processo de planejamento e concentrar-se nelas sem se preocupar com o trabalho diário, que na verdade deve exigir este grau de atenção especial. É importante que o administrador reconheça a natural inclinação de seu pessoal a planejar em demasia, é mais importante ainda que ele tome medidas rápidas para minimizar esta tendência. O próprio planejamento requer planejamento.
Como primeiro passo, deve-se tomar uma decisão a respeito de quem assumirá a responsabilidade pela atividade de planejamento da empresa; e como segundo passo, de como o indivíduo responsável organizará o processo de planejamento de maneira que ele se desenvolva rapidamente.

  • O problema de escolher quem deve assumir a responsabilidade é relativamente fácil, o excutivo-chefe responsável, pelas tomadas de decisão, dever assumir a responsabilidade pelo planejamento básico.
  • O planejamento é uma parte  do trabalho do executivo-chefe; cabe-lhe providenciar sua realização, e ele deve aceitar este fato.
    • É claro que ele pode solicitar a outras pessoas que trabalham com ele que se encarreguem de partes do trabalho, dando-lhes a necessária autoridade; porém ele próprio deve continuar responsável pela tarefa primária d aceitar, aprovar e dirigir a execução de cada elemento no processo de planejamento.

Existem diversas maneiras pelas quais uma empresa pode organizar seu planejamento, enumeremos alguns métodos:

  • O executivo-chefe pode escrever os objetivos de sua empresa, apresentá-los a cada gerente de função e solicitar que cada um deles, prepare um planejamento adequado para sua área de responsabilidades no trabalho;
  • O execurivo-chefe pode se envolver completamente na atividade de planejamento, trocando idéias com cada gerente de função e auxiliando a preparação do nível de trabalho, com base nos objetivos globais da companhia que ele estiver estabelecido.

Entretanto, uma vez que nenhuma delas alcançou um sucesso além do normal, você deve perguntar de maneira geral, porque elas não obtiveram sucesso. Então, na primeira abordagem o executivo-chefe não levou em consideração, a opinião do pessoal que ocupa pontos chaves, ao dar o passo mais crítico em qualquer tipo de planejamento empresarial. É muito importante, introduzir no processo de planejamento a opinião das pessoas que ocupam postos chaves.
A abordagem  organizacional que apresenta melhores resultados para muitas empresas é a criação de um “grupo de planejamento”, é aconselhável membros permanentes do grupo ao executivo-chefe, os chefes de departamento que estejam diretamente subordinados a ele e alguns membros selecionados do quadro de funcionários.
Este grupo geralmente forma o núcleo de planejamento; seus membros devem dar a maior contribuição possível ao planejamento da empresa em nível global, este grupo oferece ainda a vantagem de fazer participar do processo os gerentes que deverão ser responsáveis, mais tarde pelo planejamento de seus próprios setores. Quando se segue esta orientação, geralmente a equipe básica é formada por seis ou oito pessoas, número que na maioria das vezes oferece maiores possibilidades para que os trabalhos se desenvolvam a contento.
Com freqüência, outros indivíduos poderão  oferecer também uma parcela de contribuição ao planejamento de nível empresarial, mesmo que não estejam diretamente subordinados ao executivo-chefe. Em casos como esse, será conveniente fazer com que estas pessoas participem diretamente das atividades de planejamento, mas não necessariamente como membros fixos do grupo.
Ao invés disso, pode se fazer deles assessores, que quando chamados, interviriam para atender situações específicas. Ex. eles poderiam fazer um conhecimento especializado do mercado, dados de previsão, projeções de lucros, informações a respeito de novos produtos ou coisa semelhante.
Normalmente, é conveniente  que se realizem reuniões longe do escritório, chamadas telefônicas ou outras interrupções que diminuem a eficiência das reuniões do grupo de planejamento, além disso, ao participantes das reuniões devem apresentar-se para as reuniões e assisti-las com um estado de espírito que os isole pelo menos temporariamente dos problemas do dia-a-dia do escritório. Por isso é importante que o local das reuniões ajude a mantê-los descontraídos, para que eles posam estragar-se a atividades mentais de longo alcance.
Veja o planejamento como um mecanismo para projetar o futuro e evitar falhas, o gerente também pode desviar de seu objetivo, mas um bom planejamento prévio permitirá que ele consiga chegar a sua meta. Um gerente deve estabelecer seus objetivos, não há ninguém que possa fazer isso por ele.
Sabedoria é a capacidade de prever as conseqüências, a longo prazo de ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos a curto prazo em favor de benefícios a longo prazo. A  essência da sabedoria, é a preocupação com o futuro que o indivíduo julga-se capaz de adivinhar; ele só tenta prevê-lo. O sábio tenta planejar o futuro.

NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE DE PLANEJAMENTO

NÍVEL ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDADE COMENTÁRIOS
1.  Junta de diretores – Revisar o plano quando solicitados.
– Tomar decisões ao nível da junta de diretores, conforme o plano o exija.  – Avaliar resultados em comparação com a ação pretendida.
– A ação da junta de diretores deverá variar consideravelmente, de acordo com a composição e as responsabilidades dos diretores.
– Em geral, a junta de diretores não se envolve no processo real de planejamento; costumeiramente, seu papel concentra-se nas fases de revisão e de avaliação.
2.  Executivo-chefe – Assumir a maior responsabilidade pelo planejamento.
– Participar do trabalho do grupo de planejamento.
– Desempenhar papel particularmente ativo na determinação dos objetivos, estratégias e estrutura organizacional da companhia.
– Aprovar os planos funcionais e integrar cada um deles no programa de ação global.
– Avaliar os resultados de acordo com a ação pretendida.
– Assumir responsabilidades específicas determinadas pelo plano.

 

3. Grupo de assessoria – Participar do processo de planejamento, a pedido do executivo-chefe.
– Fornecer background.
– Preparar um plano para a própria unidade de assessoria.
– Auxiliar a avaliação do executivo-chefe, geralmente a pedido deste.
– As atividades da assessoria podem variar consideravelmente, de acordo com as praxes das companhias em relação ao corpo de assistentes.
– Em alguns casos, os assessores podem fornecer a necessária orientação de planejamento nos níveis funcional e empresarial.
4. Gerentes funcionais (Encarregados do marketing, da engenharia, da produção, de finanças e de relações com os empregados). – Usualmente participam do desenvolvimento do plano global da empresa.
– Prepara o plano a nível de função.
– Avalia os resultados em função do pretendido no que se refere ao plano da sua função e todos os planos das respectivas subfunções.
– Cada gerente funcional deve desenvolver seu próprio plano de maneira a dar suporte ao plano  da empresa. A começar por objetivos consistentes com os objetivos globais, que ao menos em parte, se escoram naqueles.
5. Gerente de subfunções (Indivíduos-chave subordinados aos gerentes de função). – Usualmente participam do desenvolvimento do plano a nível de função.
– Prepara o plano a nível de subfunção do curso pretendido.
– O plano subfuncional nem sempre é necessário; em muitos casos, o trabalho neste nível, será planejado na seção apropriada do plano funcional.
– É necessário ter cautela neste nível para evitar o excesso do planejamento, como por exemplo a preparação de planos relativos ao trabalho rotineiro diário, que não precisa de planejamento.

Autoria: 31.08.1998 versando sobre planejamento.

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